Attityder
Målet med detta kapitel är att:
- Definiera vad attityder innebär
- Belysa säkra och riskabla attityder
- Visa hur attityder skapas och påverkas
- Belysa vad en ledare signalerar med sina attityder
- Ge exempel på riskfyllda attityder och antidoter mot dessa
Vad är en attityd?
En definition på attityd är hur man 1) medvetet eller omedvetet, 2) positivt eller negativt och 3) betraktar och bedömer ett fenomen eller händelse.
Vår attityd blir en viktig komponent i vad som är, bidrar till och formar vårt beteende. Vad som slutligen avgör vårt beteende är, förutom attityder, även en komplex mix av komponenter som våra värderingar, vår personlighet, vår kunskap, vårt arv och miljö samt flera andra faktorer.
Riskfyllda och säkra attityder
Attityder kan delas in i riskfyllda och säkra attityder:
Riskfyllda:
- ”Jag är chef här och vet bäst”
- ”Ingen ska tala om för mig hur jag ska sköta mitt jobb”
- ”Det brukar ju gå bra”
- ”Det där verkar konstigt, men jag törs inte säga ifrån”
- ”Det spelar ändå ingen roll”
- ”Det första intrycket är alltid rätt”
Säkra:
- ”Här känner jag mig osäker, bäst att fråga”
- ”Det här ska vi skriva en rapport om så att problemet kan åtgärdas”
- ”Jag måste se till att alla får möjlighet att komma med synpunkter”
- ”Nej, det här känns inte rätt, jag måste säga ifrån”
På senare tid har frågan om riskfyllda attityder spelar någon roll för slutresultatet ur patientens synvinkel studerats. Det visar sig att riskfyllda attityder är relativt vanligt bland läkare i opererande specialiteter, och att riskfyllda attityder har en koppling till sämre utfall för patienter (Bruinsma et al, Kadzielski et al).
Hur attityder skapas och förändras
Det finns många teorier och åsikter om man överhuvudtaget kan ändra ett beteende. De flesta är dock överens om att förändringar i den miljö man verkar samt kunskapsnivå är påverkbara områden, vilka kan leda till förändrade attityder och i förlängningen ett förändrat beteende.
Miljö kan vara den rent fysiska miljön. Det blir självklart en större utmaning att över tid upprätthålla en hög nivå av patientsäkert beteende i en sliten operationssal med dåligt fungerande apparatur, än det är i en sal där det är rent och snyggt och innehåller den senaste utrustningen.
Miljön utgörs även av den sociala miljön. Det gäller såväl den hemmiljö man är uppvuxen och lever i, men kanske främst den arbetsmiljö man verkar i. När det gäller arbetsmiljö och den sociala kontext som utgörs av teamet, avdelningen, sjukhuset osv. har den lokala kulturen med sina normer och värderingar en stark inverkan på hur vi beter oss och hur våra attityder ser ut. Viljan att bli accepterad i en grupp är stark, och vi gör snabbt nödvändiga förändringar i vårt beteende och våra attityder för att passa in och bli accepterade.
Man kan genom utbildning och träning erhålla ökad kunskap och insikt kring säkra eller riskfyllda attityder. Med den kunskapen som grund kan man sedan reflektera över såväl egna som andras attityder och deras påverkan på beteenden. I enlighet med ovanstående resonemang kan vi säga att attityder går att förändra, men att det är en process som tar tid, och kan vara mer eller mindre svår.
Ledarens attityd
När vi talar om attityder i CRM är det just ledarens attityd som är den viktigaste, främst därför att en öppen och positiv kommunikationsmiljö är en grundläggande förutsättning för fungerande CRM. Ett auktoritärt ledarskap, som lätt leder till att medarbetare inte vågar komma med tankar och synpunkter, är ur ett säkerhetsperspektiv förödande. Det finns dock situationer som potentiellt kan bli ännu allvarligare; exempelvis när en medarbetare med farlig attityd i kombination med starkt självförtroende arbetar tillsammans med en svag ledare. Om en svag ledare med formellt ansvar blir överkörd av en medarbetare med auktoritärt beteende, uppstår lätt förvirring och osäkerhet i teamet runt vem som verkligen leder och bestämmer.
En ledare med ett auktoritärt beteende, oavsett om det har sin förklaring i osäkerhet eller sociala tillkortakommanden, skapar en tröskel för medarbetarna när det gäller kommunikation. Denna tröskel finns dels mellan medarbetare och ledare, men kan genom ett ansträngt klimat i rummet även skapa en tröskel i kommunikation mellan medarbetare. Denna tröskel kan vara olika hög, beroende på grad av obalans mellan medarbetare och den auktoritära ledaren.
Att en dålig attityd kan påverka ett teams förmåga har visats (Riskin et al). Team som före och under arbete med att diagnosticera och behandla för tidigt födda barn utsattes för svepande men ohövliga kommentarer presterade i genomsnitt 20 % sämre jämfört med team som fick höra neutrala budskap.
Attityder och antidoter
Utöver att kommunicera sina begränsningar till övriga teamet, finns ett antal riskfyllda attityder som man ska vara medveten om hos sig själv och andra. Dessa attityder kan föreligga både hos individen och hos teamet. Kunskap om dessa attityder har resulterat i ett antal standardiserade motåtgärder eller ”antidoter”.
| Attityd | Antidot |
| Anti-auktoritär – ”Säg inte till mig vad jag ska göra” | ”Följ rutinerna – de är oftast rätt” |
| Impulsiv – ”Gör något – snabbt” | ”Inte så snabbt – tänk efter först” |
| Osårbar – ”Det händer inte mig” | ”Det händer mig också” |
| Macho – ”Jag kan göra det” | ”Att ta onödiga risker är dumt” |
| Resignation – ”Det är inte lönt” | ”Det är visst lönt. Jag/vi kan göra skillnad” |
| Stress – ”Låt oss nu få detta gjort snabbt så att vi kan ta itu med nästa uppgift” | ”Om den här uppgiften måste göras, ska den göras rätt från början” |
Medvetenhet om och ständig vaksamhet på ovanstående attityder är den bästa antidoten. Det skyddar både den enskilde individen och teamet i stressade situationer och är varje teammedlems ansvar.
Referenser
Bruinsma WE, et al. How prevalent are hazardous attitudes among orthopaedic surgeons? Clin Orthop Relat Res. 2015; 473(5): 1582-1589
Kadzielski J, et al. Surgeons attitudes are associated with reoperation and readmission rates. Clin Orthop Relat Res. 2015; 473(5): 1544-1551
Riskin A, et al. The impact of rudeness on medical team performance: a randomized trial. Pediatrics. 2015; 136(3): 487-495